Hvordan udrulles en digital kompetencehåndtering?

af Anna Helene Skau, Senior Advisor, Dossier

Digital kompetencehåndtering er ny for de fleste organisationer. Det repræsenterer en helt ny tilgang til L & D. Kompetence er ikke det samme som læring, og det er nødvendigt at ændre – ikke alene måden, man arbejder med præstationsudvikling – men også tankegangen.

At arbejde med kompetencehåndtering er både spændende og udmattende. Det kræver et finjusteret kompas, et opdateret kort og en solid dosis vedholdenhed. Der er flere områder, man bør være opmærksom på under implementeringsfasen af ​​en kompetenceløsning.

Nedenfor er beskrevet 8 områder, som har vist sig at være vigtige succesfaktorer.

1. Kompetenthåndteringsprocessen skal være lokalt såvel som centralt ejet og forvaltet
At definere detaljerede og relevante kompetencekrav vil tage tid og kræfter. En vigtig succesfaktor er, at definerede kompetencekrav er relevante i det daglige arbejde, hvilket betyder, at kravene skal defineres lokalt. For at sikre at kravene holdes ajourførte, placeres ejerskab af indholdet i specifikke krav og planer – ofte inden for de forskellige discipliner i organisationen. Overvej dette: Instrumenter og udstyr, der anvendes i en afdeling, vil typisk afvige fra dem, der anvendes i en anden. Procedurer i akutte situationer, der er relevante for et hold, kan være irrelevante for en anden og så videre.

Derfor er fastlæggelsen af ​​krav lokalt en nøglefaktor i gennemførelsen af ​​kompetencehåndtering. Det kræver, at man tør slippe centraliseret kontrol og aktivere lokalt ejerskab for at definere, hvad de vigtige og relevante kompetencer er.

2. Kompetencestyring er også en nødvendig kompetence
Ledere kan definere og administrere kompetencebehov lokalt, hvilket gør vores teknologi virkelig nyttig. Men det betyder også, at lederkompetencen skal udvikles, og ledere effektivt inddrages i processen med at definere kompetencekrav for deres respektive discipliner og teams – og at kompetencekrav opdateres, så de er i overensstemmelse med aktuelle krav.

Kompetencehåndtering er en færdighed, som oftest ikke er formaliseret. Desværre er tid investeret i kompetenceudvikling af linjeledere ofte undervurderet. At definere kompetencekrav er ikke svært som sådan – og der findes en metode til det.

 

 

 

Illustration 1. Oversigt over overensstemmelse i kompetencer ved anvendelse af Dossiers analyseværktøj

 
3. Find og engager dine ”pionerer” og skab succeshistorier
Mens nogle vil forstå begrebet kompetencehåndtering med det samme, kan andre måske ikke “se lyset” og vil derfor have brug for ekstra opmærksomhed og støtte.Identifikation og udnyttelse af pionerer er derfor yderst vigtigt. Synlige succeshistorier vil i starten bidrage til at drive projektet, og skabe motivation og god vilje fra resten af ​​organisationen. Motivationen kan variere – den kan typisk være behovsdrevet (reduktion af en administrativ byrde), kvalitetsstyret (sikring af patientsikkerhed eller kompliance) eller mere interessedreven – (en passion for digitalisering).

4. Kompetencehåndtering er ikke kursusforvaltning – tænk 70:20:10
Når vi implementerer Dossier, ser vi ofte en tendens til kun at overveje formaliseret læring som læring / træning, for at opfylde et kompetencebehov.Vi ved imidlertid, at 90% af al læring i arbejdsstyrken sker på jobbet gennem f.eks. social læring, monitorering, supervision og praksis.

At skabe kompetencekrav og læringsaktiviteter, der matcher virkeligheden, er vigtig. Ved at tænke på læringsskalaen 70-20-10, er det lettere at designe krav og aktiviteter, der passer til hverdagens arbejde. Den model vil øge organisationens kompetencer på en omkostningseffektiv måde, da det reducerer de faste omkostninger til booking møderum og undervisere.

Desuden er det ineffektivt at tage medarbejdere ud af deres daglige arbejde for at deltage i kurser mv. Produktiviteten reduceres i kursusperioden, det reducerer aktuel viden fra kursuslokalet til hverdagssituationer og ikke mindst – det kan være vanskeligt for linjeledere at designe et kursus, mens det kan være langt nemmere at definere et kompetencekrav.

Et godt eksempel på en simpel kompetenceudviklings- og evalueringsproces er anvendelsen af kaffemaskinen på kontoret. I stedet for et e-læringskursus i, hvordan man anvender maskinen er det lettere og mere effektivt at få en vejleder til at vise, hvordan man bruger maskinen.
Vores erfaring viser, at de 70% og de 20% af 70-20-10, repræsenterer et betydeligt uudnyttet potentiale.

5. Fortab dig ikke i kompleksiteten af ​​kompetencekrav
Det er ikke altid intuitivt med hensyn til, hvilket kompleksitetsniveau hver kompetence skal udformes på.Hvordan balancerer man mellem tilstrækkelig inkludering af detaljer så det operationelt er relevant, samtidig med at kravene holdes på et niveau, der giver mening for rapportering? Ledere bør trænes i, hvilken type kompetence, der er vigtig, for at kunne dokumentere og styre, og i hvilket omfang kompetencekrav skal være smalle og specifikke eller brede og generelle. Der er et bredt spektrum af muligheder, og uden klare guidelines skal man vurdere hver enkelt sag med hensyn til detaljeringsniveau.Så vidt muligt – ”keep it simple”. Vores anbefaling er at starte med at fokusere på “need to have” i stedet for “nice to have”.

6. At gå fra færdighedsarrogance til kompetenceledelse er krævende
I nogle af de mest højtuddannede afdelinger / organisationer med de mest sagkyndige og dygtige medarbejdere oplever man undertiden, hvad der kan opleves som “færdighedsarrogance”.

Det positive er, at disse grupper af medarbejdere tager kvaliteten af ​​deres kompetencer og niveauet af deres færdigheder meget alvorligt, hvilket betyder, at man næsten kan være sikker på, at deres kompetenceprofil opfylder kravene. Udfordringen kan vise sig, når man implementerer et system, hvor de samme medarbejdere bliver bedt om at dokumentere (“bevise”) deres færdigheder og kompetencer på en måde, der opfattes som “under dem”.

At skulle bevise og dokumentere kompetence til “administrationsfolk” kan opleves som ydmygende, unødvendige og demotiverende især for højtuddannede, betroede medarbejdere. For at få denne gruppe “om bord” er det derfor yderst vigtigt at identificere og kommunikere “what’s in it for me” og eventuelt involvere dem i processen med at definere standarder.

7. Del “hvorfor” med alle
Det er vigtigt at formidle formålet med og fordelene ved en robust kompetencehåndtering til alle involverede. Kompetencesikring er ikke blot en administrativ funktion – i hvert fald ikke ved anvendelse af Dossiers løsning. Det gør hvert team i stand til at sikre standarden, at hæve kvalitetsniveauet, hvis det er nødvendigt, at håndtere forandringer og foretage investeringer i uddannelse og udvikling, der er relevant og omkostningseffektiv.

Selv om det kan opleves nedværdigende og nogle gange truende at skulle bevise sine kompetencer, bliver det dokumenteret for den enkelte og teamet, at ”I er de bedste i verden til at gøre det, I gør”. Når det er forstået, er det få, der ikke bliver inspireret.

8. Respekter processen for hvad det er – innovation, ledelse og kvalitetsstyring
Processen med udvælgelse og definering af kompetencekrav markerer ofte slutningen af ​​en lang rejse. Kravene til kompetence omfatter de valgte procedurer, standarder, ressourcer og ikke mindst uddannelsesmetoder, der er relevante og vigtige for succesfulde operationer. Dele af processen vil ikke altid være indlysende og frustrationer vil vise sig undervejs i processen.

Definering af kompetencekrav omfatter hele processen med etablering af standarder. Det kan være en kæmpe indsats, og derfor er vigtigt, at tage højde for de ressourcer, der kræves og omkostninger, der er forbundet med processen – områder, som bør indgå i overvejelserne, før processen startes.

Tilpasset og oversat til dansk af Anette Ringsted, Dossier